近期，阿里本地生活邀請里斯戰略定位咨詢中國區合伙人劉坤參加了烘培行業線上研討會。
劉坤以《從產品創新到品類創新——打造烘焙大品牌》為題進行闡釋，參加本次活動的企業有巴黎貝甜、幸福西餅、虎頭局、熊貓不走等品牌。劉坤與阿里的數字專家一同與品牌探討烘培企業所面臨的問題和解決方案。我們就大家共同關注的核心內容加以提煉，成文在此分享。
烘焙行業現狀：大市場并未催生大品牌
烘焙是一個2000多億的大行業。在這樣的大市場里，市場格局非常分散，規模銷售2000萬左右的企業就有上千家，這既是機會，也是挑戰，因為真正能夠進入到消費者心智的品牌數量非常有限，通常不超過7個。對比飲料、方便面和乳制品等行業，烘焙行業里排名居于前列的領導品牌，領導力并不強。先以茶飲品牌為例，排名前三的品牌是康師傅、統一和農夫山泉，前二位的品牌的市場占有率達到66.8%。而在方便面行業，兩大巨頭康師傅和統一加起來市場份額占比也高達57.9%。再觀察乳制品市場，同樣出現了兩大巨頭形成寡頭格局的情況。伊利和蒙牛二者的市場份額達到了44.8%。
烘焙市場目前行業集中度不高，并不意味著沒有建立主導地位品牌的機會。從全球烘焙市場的集中度來看，日本里CR5的集中度高達43%，中國目前CR5只有10.6%，遠低于日本，與英國、墨西哥、美國這些相對成熟的市場也仍有一定差距。從長遠來看，我們認為中國的烘焙市場集中度會進一步提升，會誕生出一批超級品牌。從規模企業營收來看，目前中國的頭部烘焙品牌也遠低于全球品牌，上升潛力巨大。2020年，賓堡（Bimbo）的全球營收是1000多億，山崎（YAMAZAKI）的全球營收是670億，而我們國內的頭部企業桃李大概是50多億，達利是70多億。
從各行各業來看，當市場發展到一定成熟度，通常會演化成兩匹馬的互相競爭，誕生具有市場主導力強大品牌。
烘焙品牌需要的警惕三個陷阱
如何成為強有力的品牌？在分析這個問題之前，有必要先審視烘焙行業存在的問題和風險，我們總結為需要警惕的三個陷阱。
陷阱一：想的太大，產品越做越多、品類越做越寬
第一個陷阱是想的太大，產品越做越多，品類越做越寬。營銷學中的櫥柜定律告訴我們品牌隨著發展，總會朝著產品越做越多、越做越亂的方向發展。其實這也是物理學的熱力學第二定律熵增定律所講的。但從建立品牌的角度來講，部分大于整體，多往往是少。
里斯的研究團隊曾經和絕味鴨脖交流時，發現他們內部有一個有意思的爭論。品牌方懷疑鴨脖是否限制了他們的發展，因為絕味認為他們不僅是賣鴨脖，雖然鴨脖是占比最高的產品，但他們也賣鴨翅、鴨胗等。所以內部就有一種聲音，是否把絕味定義成鴨附件，甚至是熟食店。是絕味熟食更有競爭力還是絕味鴨脖更有競爭力呢？顯然是后者。
從建立品牌的角度，中餐其實是非常大、非常寬泛的品類，沒有一個品牌能夠主導中餐。同樣，點心也是一個非常寬泛的概念，也很難有一個品牌去主導點心。很多人說做品牌是和欲望在對抗，因為欲望會促使我們生產更多產品，期望獲得更高業績，然而多數情況是事與愿違。
陷阱二：跑的太快，門店越開越多、復購越來越少
第二個陷阱是跑的太快。在每個新賽道里，企業獲得資本助力后都會比較焦慮，認為跑的慢一點可能被會被競爭對手趕超。新式餐飲、茶飲和烘焙行業的很多品牌都因為類似壓力，門店越開越多，速度越來越快。對于烘焙品牌來說，我們在開新店的時候，也需要不斷審視復購是否越來越少，排隊是否越來越短，是不是進入了我們常常說的呼啦圈效應。過去幾年很多新消費品牌因為互聯網紅利業績增長迅速，但到第二年轉眼業績腰斬的比比皆是。
因為這些網紅品牌心智的增長遠遠落后于市場的增長，品牌并未真正扎根用戶心智。所以我們一路狂奔，很有可能到達山頂并沒有看到更亮麗的風景，迎接我們的也可能是萬丈深淵。一旦品牌增長失速，同質化競爭加劇時，門店就有可能成為重資產，進而變成制約發展的包袱。
陷阱三：做的太像，產品相互模仿、營銷相互借鑒
第三個陷阱是做的太像。近幾年“國潮”概念特別火，各行各業的中國民族品牌都在打國潮這張牌。隨著中國品類的崛起，中國品牌的崛起將是長期趨勢。但國潮今天已經逐漸淪為一個噱頭和概念，用一些新包裝，打一些新的文化牌，通過這種方式建立起長久的品牌是不現實的。我們認為，國潮短期的潮流，必然會退去，當浪潮退去，沉淀下來的將是符合趨勢、為消費者帶來真正價值，成為全球某一品類代表的中國的全球品牌。
相互模仿和借鑒的現象其實根植于亞式思維。在80年代，里斯的創始人、定位之父艾·里斯先生發布了《聚焦》這部著作，書里介紹兩種企業經營模式——A模式和J模式，A模式即美國模式，J模式即日本模式。這兩種模式也是兩種國別的思維代表，即美式思維和亞式思維。
亞式思維是以日本為代表的拼運營效應，通過更高的效率，極致運營，在市場中勝出，但美式思維則是通過差異化，做的不同進而脫穎而出。
某一個經濟學家在做跨年演講時分享過一個故事，如果在歐洲高速路旁邊，有一家加油站生意特別火，亞洲人會考慮在它的對面也開一家加油站，而美國人可能會考慮他旁邊開一家便利店。故事非常生動地反映了亞洲思維和美式思維的區別。
從里斯咨詢過去五十多年的實踐經驗來看，長期而言，品牌的發展道路上，差異化是品牌必然需要面對的生存發展核心命題。要么差異、要么消亡，只有通過差異化定位，成為某一品類的代表，才能在市場上贏得一席之地。
烘焙品牌的破局之道
談了三點風險之外，下文將分析如何在極度分散的市場中，實現從網紅到長紅打造強大的超級品牌。
認清品類：品類是最接近消費者購買決策的分類
在分析這個問題前，必需厘清里斯所定義的品類和行業所談的品類概念區分。有些企業認為經營的品類是白家電，或是點心、餐飲等，但這些都不是里斯分析定義的品類。我們認為，品類是最接近顧客購買決策的分類。以下三個品類，我們來想想是否是品類？廚電是嗎？中餐是嗎？中式點心呢？在里斯服務老板廚電的過程中，曾就這一話題展開過討論，雙方持不同意見。老板認為他們的品類是廚電，而里斯認為，真正的品類是油煙機。所以油煙機比廚電更容易進入心智，更容易做大，因而建議老板聚焦油煙機。事實上，老板不僅成為油煙機第一，而且油煙機的光環效應也進一步帶動灶具和消毒柜等其它產品。那前文提到的中餐也不是一個有價值的品類，真正的品類已經分化，是酸菜魚、羊肉串等菜品。而從點心來看，可能麻薯或其它單品是一個品類，但中式點心這一寬泛的概念也不是品類。
用更長期的視角，把握終極趨勢
今天我們處在一個充滿不確定的時代，疫情和全球的貿易戰等等宏觀環境的變化，以及技術、科技、商業模式、消費需求等的迭代更新都帶來了這些不確定因素。應對變化固然重要，但作為企業家，我們更應該不斷叩問哪些是持續的終極趨勢，幫助我們跳脫出隨波逐流的誤區，以不變應萬變，把時間和資源花在那些長期不變的趨勢上，然后水滴石穿。
何為商業界的終極趨勢？里斯的定位系列書籍之一《品牌的起源》，參考了《物種起源》，提到商業界如自然界一樣，也存在兩股終極力量，一種是進化，一種是分化。
進化是推動產品改良，品牌升級。比如汽車行業，90年代流行的福特T型車，可到了今天，汽車已在不斷地向舒適性、安全、節能性、環保等等方向進化。同時，汽車也在圍繞著新的場景進行不同的分化，有家用轎車、多功能的越野車、跑車、適合商務場景的多人乘坐得MPV等等。所以一方面是進化，一方面是分化。分化也會帶來建立品牌的機會。
01 判斷一 烘焙必然走向分化，聚集單一品類的烘培品牌將會脫穎而出
我們認為，未來會有越來越多的聚焦單一品類的烘焙領導品牌的誕生。50年前，美國鄉鎮的咖啡館里可以買到雞蛋、漢堡、三明治、冰淇凌、咖啡、甜甜圈等等商品。但今天，每一個細分品類都誕生了強有力的全球品牌，如咖啡品牌星巴克，漢堡品牌麥當勞，三明治品牌賽百味，披薩品牌棒約翰等。這就是里斯強調的，小市場雜貨鋪，大市場專賣店。當品牌只在一個區域開拓市場，因為滿足的客戶是有限的，所以需要更多產品。但當品牌面臨的是一個十幾億人口的大市場，甚至是幾十億人口的全球市場時，需要收窄產品線，做的越窄越好。
品類是不斷分化的，這是一個規律，各行業皆如此。對于烘焙行業，應該認清分化的趨勢，每個品牌都找到自己的品類焦點。哪怕今天還不清，但如果企業的目標是想做基業長青的品牌，做一家幾十年甚至上百年的品牌，你必須要找到自己的品類焦點。聚焦不是只做一樣，用另一種說法來解釋聚焦，你要做一米寬，一萬米深，要在所聚焦的焦點上不斷的進化，去構筑起你的護城河，然后把它做成第一，走向全球。這確實很難，但這是建立起一個強大的、長久的品牌的必經之路，做品牌沒有捷徑。
02 判斷二 品類創新會成為新品牌誕生和大品牌連續增長的關鍵力量
前文提到我們處在一個充滿不確定的時代，但同時21世紀也是我們認為新物種大爆發的時代。21世紀，隨著超級技術互聯網、智能化等新技術催生的大量新商業模式的崛起，也會誕生越來越多新品類的烘焙領導品牌。
很多新銳品牌誕生，其實背后也是依托著一些新品類的影子。如何開創新品類這個問題是傳統的中式烘焙品牌和新銳品牌都需要直面的。如果品牌已經有所創新，更要考慮現有的創新能不能被放大成“品類創新”，能不能定義一個全新的品類賽道，是否能夠打造成為企業的第二、第三曲線。
可能不少人會覺得已經意識到品類創新的重要性，可是不知道如何發掘新品類。我們可以用“新品類三問”這一簡單的工具。第一個問題是要思考我們到底解決了什么問題，有何不同。如Uber解決的是打車難的問題，所以有了網約車這樣的新品類。第二個問題是你屬于什么品類，即你是什么。心智的模式之一是分類存儲，只有定義一個全新的品類名，才能夠在心智中開辟一個全新賽道。第三個問題是和哪個品類競爭。
這決定著未來潛力有多大，通常來說，對手越強，機會越大。通過定義不同的對手，品牌可以擁有不同的天花板。舉個例子，喬巴尼是一個非常成功的新晉酸奶品牌。提到酸奶，認知中酸奶是可以促消化，或者作為點心零食。但是喬巴尼不同，喬巴尼把希臘酸奶定義成正餐，推動了這個品類的發展。希臘酸奶最早是一家名為Fage，的品牌率先進入美國市場的。Fage用了十年的時間推廣希臘酸奶品類，可是酸奶品類里的市場占比不到5%。
一個進入市場最早的品牌，卻未必是最后的新品類之王。也就是說，
要成為一個新品類之王，不一定是第一個進入市場的品牌，而是第一個定義品類的品牌。率先進入心智才是最關鍵的。
喬巴尼的洞察研究發現，美國已經有越來越多的家庭開始把酸奶作為早餐，并用希臘酸奶來替代正餐。一開始大家會認為這是因為希臘酸奶有更好的營養，更健康，但其實通過研究，他們發現了一個“飽腹感”是更關鍵的，而營養在正餐里不是最重要的。飽腹感是一個正餐品類的基本屬性。2007年，喬巴尼開始教育消費者，希臘酸奶等于正餐，進而在正餐市場里分一杯羹。重新定義希臘酸奶之后，將其定義為正餐，濃度更高，飽腹感更強，喬巴尼用三年時間把希臘酸奶推到酸奶市場的20%。這是非常成功的案例。
以下我們再介紹里斯研究的品類創新三大來源，即技術洞察、市場洞察和心智洞察。下面重點以心智洞察為例展開闡述。心智洞察，即我們發覺心智中沒有被占據的品類機會。心智洞察不意味著我們一定要創造一個全新的物種。以麥當勞為例，麥當勞最早不是只做漢堡的，歷史上麥當勞也做了很多食物，但麥當勞是第一個砍掉其它食物，聚焦做漢堡連鎖的。所以漢堡不是麥當勞發明的，但只專注做漢堡連鎖是它開創的。因為消費者心智中沒有一個連鎖的漢堡專家品牌，所以通過這種聚焦，也是一種創新。我們發現，新品類的維度也可能是價格維度。比如煙酒茶這些行業，中華、茅臺定義了它們的品類，飲用水里，農夫山泉是兩元的水，百歲山是三元錢的水有所區分，因而價格也是一個品類，通常通過價格來建立高端或低端的新品類更容易。
高端的品牌更有勢能，低端的品牌更容易拓展規模，而中間區域就是泥濘的地帶，會有非常多品牌去爭奪這一空間，卻很難出現主導者。在烘焙行業亦然，未來肯定會分別誕生高端和低端品牌，就像茶飲行業的喜茶和蜜雪冰城一樣，高端和低端的區分更容易建立超級品牌。談到挖掘心智資源，里斯中國的一個經典案例 ——今麥郎涼白開也可以給大家一些啟發。
北方人有這樣的一種認知，即在90年代，喝水都是喝燒開的水，因為那時候凈水器還未普及，年長者常常會提到喝燒開的好處，肚子不疼，去火、解渴等等。本質上，中國人的飲食習慣就是喜歡吃溫熱的、煮熟的，對生冷的比較忌諱。今麥郎利用了涼白開這個非常重要的心智洞察，即熟水比生水更適合中國人的腸胃。這也是一個非常成功的案例。
烘焙品牌也需要不斷思考，中國人的消費心智中、或者區域市場的消費者心智中，烘焙、點心中有哪些好的心智資源，好的點心是什么樣的，哪些好的品類是大家有認知基礎的，進而發現一些新品類的機會。
疫情下的趨勢與對策
前文我們分析了烘焙行業的一些宏觀行業布局以及戰略思考，而在疫情沖擊之下，筆者也總結了核心趨勢和戰術調整重點，提供給在壓力下前行的烘焙企業參考。
疫情后的烘焙行業核心趨勢：
1、線下門店與在線烘焙將呈現冰火兩重天，疫情會成為在線烘焙的催化劑。
2、剛需品種向上、花式品種向下，烘焙主食化、家中常備的趨勢會進一步增強。
3、馬太效應放大，頭部品牌、經典產品集中度提升，網紅品牌風尚新品關注度下降。
戰術調整建議：
1、先做減法、再做乘法，精簡sku，然后把招牌產品做強做深；日本有家叫Pelican的面包品牌，78年來只出售兩種面包——吐司和螺旋餐包，但把產品做到極致。
2、快速擁抱互聯網，頭部企業可以積極布局互聯網烘焙第二品牌。
3、保持戰略定力，切忌跟風、追逐潮流，艱難時期更應著眼于未來和長期競爭力。
結語
無論是烘焙行業長期的戰略思考，還是疫情當下的被迫迎難破局之路，我們認為，擁有長期主義，并且圍繞品類創新這個非常重要的戰略方法，不斷發掘新的品類，主導新的品類，才能夠幫助企業實現持續增長，打造出強大的品牌。
本文由餓了么商家學習中心發布，作者：里斯戰略定位咨詢中國區合伙人劉坤，編輯：子近。如需轉載，請聯系本文原創作者，侵權必究。
